بیوگرافی زندگی مارشال گلداسمیت + مصاحبه
مارشال یکی از مربیان برجسته ی اجرایی است. وی در کمک به مدیران مولف پایدار در رفتارشان از پیشگامان میباشد. موفقیت وی بر پایه ی یک رویکرد بسیار علمی
آکاایران: مارشال یکی از مربیان برجسته ی اجرایی است. وی در کمک به مدیران مولف پایدار در رفتارشان از پیشگامان میباشد. موفقیت وی بر پایه ی یک رویکرد بسیار علمی

مارشال گلداسمیت

برنده ی جایزه ی رهبری 50 متفکر سال 2011

رتبه ی سال 2011: 7

رتبه ی سال 2013: 10

مارشال یکی از مربیان برجسته ی اجرایی است. وی در کمک به مدیران مولف پایدار در رفتارشان از پیشگامان میباشد. موفقیت وی بر پایه ی یک رویکرد بسیار علمی و غیرمهمل در رهبری می باشد. مشتریان وی شامل بیش از یکصد و پنجاه مدیرعامل بزرگ میباشند.

آکاایران: بیوگرافی زندگی مارشال گلداسمیت + مصاحبه

بیوگرافی زندگی مارشال گلداسمیت + مصاحبه

او یکی از پیشگامان تکنیک بازخورد سیصد و شصت درجه است. موفقیت وی بر اساس رویکرد خاصی نسبت به رهبری، رهبران و فلسفه بودایی می باشد.
در طول سالها، گلداسمیت با بیش از سی کتاب، به عنوان نویسنده، همکار نویسنده و ویراستار شناخته شده است.

این کتابها شامل ” رهبر اینده که به بیست وپنج زبان ترجمه شده است و ” آنچه شما را به اینجا آورده به آنجا نخواهد برد ”   (ویراستاری مشترک با فرانس هاسلببن و ریچارد بکارد همکاری مارک ریتر می باشند. هدف ما “لحظه ای است که ما کاری انجام دهیم که هدفمند، قدرتمند و مثبت باشد و سایر دنیا متوجه آن شوند”. این مساله تحت تاثیر چهار عامل هدایت، موفقیت، شهرت و پذیرش میباشد

. وی نویسنده ی نیویورک تایمز، موجو و آنچه شما را به اینجا آورده به آنجا نخواهد برد می باشد. او ھمچنین برنده ی جایزه ی ھارولد لانگ من برای کتاب تجاری برتر سال می باشد۔ موجو شخصی او خستگی ناپذیر به نظر میرسد. نرم افزار تینکرز فیفتی که شامل بسیاری از مقالات کلیدی وی میباشد و وبلاگ ویدیویی تینکرز فیفتی وی، که شامل ویدیوهای بی همتایی می باشد هم اکنون در دسترس هستند.

برای گلداسمیت، مربیگری اجرایی یک تعامل کوتاه مدت نیست. بلکه تعهدی بلندمدت برای کار با یک مدیر و تیم اوست تا بررسی شود که فرد چگونه دیده میشود و به او بازخورد داده شود، میتواند در یک برنامه ی مربیگری حضور داشته باشد.

شرکای وی در گروه مارشال گلد اسمیت- گروهی از مربیان مدیریتی و اجرایی سطح بالا- اعتقاد دارند که او بر سه چیز تمرکز میکند “تدریس، مربیگری و نوشتن”. به عنوان یک بودایی، گلداسمیت تلاش می کند تا جای ممکن، آموزه های بودا را در کارش به کار گیرد. او مدرک ام بی ای خود را از دانشگاه ایندیانا و دکترایش را از یو سی ال ای دریافت کرد. در بازهای سالهای 2000-1976، او استاد بار و معاون دانشکده در کالج کسب و کار کالج لویولا مریمونت در لس آنجلسں بود۔ از آن ز کسب وکار تاک و سایر دانشگاه های سطح بالا، آموزش اجرایی، تدریس می کند.

او معتقد است مدیریت اجرایی بازار، در حال رشد وسیعی است. زمانی که مدیران ارشد تحت فشار روزافزون از طرف سرمایه گذاران، تحلیلگران و سایرین می باشند و دوره تصدی مدیران عامل به پایان می رسد، مدیران اجرایی نیازمند کمک خواهند بود. در این زمان مربی را وارد کنید.

مارشال گلداسمیت یکی از شناخته شدہ ترین و گرانترین مربیان اجرایی می باشد. کسب رتبه ی برتر درمیان دہ مربی اجرایی برتر از طرف مجله وال استریت ، رتبه های اخیرش در نیوریوک  و مجله ی مرور کسب و کار هاروارد، مقامش را در میان برترین های این رشته، تثبیت کرده است. شهرت گلداسمیت براساس نتایج میباشد. برای حمایت از رهبران تجاری او هفت میلیون مایل پرواز کرده است و مربی بیش از پنجاه مدیرعامل بزرگ بوده است. کتاب هایش شامل مربیگری برای رهبری و رهبر آینده میباشند. گلداسمیت بیش فعال و بی قرار در کالیفرنیا زندگی میکند. روشی مربیگری گلداسمیت در حال حاضر در مؤسسه ی هویت بزرگترین شرکت مربیگری اجرایی در جهان، مورد استفاده قرار می گیرد.

«چه زمانی مربیگری اجرایی اوج گرفت و چگونه در چند سال اخبر تکامل یافته است؟

حدود ده سال پیش شروع شد، اما در پنج سال اخیر به شدت اوج گرفته است. اگر به تاریخ نگاه کنید، مطمئنا میبینید که رهبران بزرگ کسی را به عنوان مربی داشته اند، پس این ایده ی جدیدی نیست. اما هنوز حوزه ی نسبتا پیشرفته ای نیست.

 یکی از مشکلات این است که مربیگری اجرایی در حال رشد است، درحالی که مشاوره و سایر حوزه ها در افول هستند. مربیگری در حال حاضر رشد و توسعه است و این یک اثر موجی است. مربیگری باقی میماند اما من توقع ندارم که در اوج باقی بماند. بلکه به نظرم سقوط خواهد کرد.

* آیا میتوانید مربیگری را برای طیف گسترده ای از افراد به کار باید برای هر فردی به طور جداگانه و شخصی انجام داد؟

ما به مشتریان خود یاد می دهیم تا از افرادشان یاد بگیرند. در مرکز جی ای، روشی مربیگری را آموزشی دادیم. نکته ی اساسی این است که مربی یک کارشناس نیست، بلکه یک کاتالیزور است.

مربی اغلب به عنوان پزشکی دیده می شود که می تواند تمام بیماری های شناخته شده را درمان کند. روش ما چنین نیست. آنچه افراد می آموزند یک فرایند است.

* چگونه یک نفر به دنبال مربی مناسب میرود و او را استخدام می کند؟ مشکلات در این راه چه هستند؟

باید از یک مربی بپرسید که در چه حوزه ای تخصص دارد. بسیاری از مربیان میپرسند که «مشکل شما چیست؟» و سپس می گویند که می توانند کمک کنند. اگر یک مربی بگوید که در هفت حوزه مهارت دارد، پس شما باید فکر کنید که واقعا چقدر در حوزه ی هفتم تخصص دارد.

* شما در چه حیطه ای تخصص  دارید؟

من تمرکز بسیار کمی دارم. من برنامه ریزی زندگی، برنامه ریزی شغلی، استراتژی یا بهره وری شخصی انجام نمی دهم. من در حوزه ی کاری خودم بهترین هستم، یا یکی از بهترین ها می باشم. تخصص من مهارتهای بین فردی – مسائل رفتاری است. کار من در مورد یافتن بهترین مربی برای مسأله ی جاری است.

موفقیت چقدر بستگی به مربی و چقدر بستگی به تمایل مدیر اجرایی به تغییر دارد؟

بسیاری از افراد تمام توجه خود را معطوف به مربی میکنند. این رویکرد اشتباهی است. این مدیر اجرایی است که مسئول تغییر می باشد. همین امر در آموزش نیز صدق می کند. آموزش زیاد و تعلیم مدیر اجرایی اتلاف وقت است، زیرا به جای تمرکز کردن بر روی شرکت کنندگان، بر روی ارائه کنندگان برنامه تمرکز می شود. مشکل مساله این است که مشارکت کنندگان مربیان و مشاوران را ارزیابی میکنند. تنها افرادی که از این ارزیابی مطلب می آموزند، مربیان و مشاوران هستند. درحالی که مدیران، شرکت کنندگان در برنامه ها هستند که باید مورد ارزیابی قرار بگیرند تا روند تغییر آنها مورد بررسی قرار بگیرند

چگونه می توانید مطمئن باشید که مربیگری شما تغییری ایجاد میکند؟

ساده است. اگر افراد تغییر پولی دریافت نمی کنم. بسیاری از مربیان اجرایی زمانی که مساله ی پرداخت می آید، دچار تضاد منافع میشوند. آنها بر علاقه ی مشتری به خودشان تکیه می کنند و براساس زمانی که با مشتری سپری می کنند حقوق میگیرند.

روش من، مدل قیمت گذاری بسیار جدیدی است، روش بسیار ساده ای برای اندازه گیری تغییرات رفتاری است و مدیران اجرایی دوستش دارند، زیرا حقوق ما وابسته به نتایج است. ما افراد را مجبور می کنیم تا بگویند ایکس و ایگرگ را انجام می دهند و سپس میبینیم که آیا واقعا این کار را می کنند یا خیر. کلید این مساله مالکیت اجرایی است. در مقیاس اهمیت، نمره ی این مساله ده است، درحالی که خشنود کردن روانشناسان اهمیتی برابر با صفر دارد.

* چه اتفاقی می افتد زمانی که وارد سازمانی می شوید؟

اولین چیز این است که ما تنها با افرادی کار می کنبم که قبول مشتری را بسیار بررسی میکنیم. اگر افراد نخواهند کارهای مورد درخواست ما را انجام دهند، ما با آنها کار نمی کنیم. افرادی که مربیگریشان را میکنیم، معمولا لجباز هستند. آنها فکر می کنند که بسیاری جهات، هرچقدر بدتر باشند بهتر است.

«آیا تعهدی بر دوش همکاران و زیردستان هست تا در روند مشارکت کنند؟

بسیار زیاد. اگر شما میخواهید رابطه ی بهتری با همکارانتان داشته باشید، پس آنها باید مربی شما باشند. ما از همکاران درخواست می کنیم تا گذشته را رها کنند. سپس از آنها میپرسیدیم که آیا میتوانند تا را بگویند. سپس از آنها میپرسیدیم که آیا به نظرشان آموزش می تواند مفید باشد. در نهایت همکاران باید به چیزی فکر کنند که میتوانند بهتر انجام دهند. نود و هشت درصد افراد با تمام اینها موافقت میکنند.

* معمولاً چقدر زمان با یک مشتری صرف می کنید؟

من در مورد ساعاتی که با مدیر اجرایی می گذرانم، صحبت نمی کنم. این مهم نیست. من سعی میکنم در کمترین زمان ممکن به برسم. این افراد گرانقدر هستند و زمانشان منبعی ارزشمند است.

پس از توافق اولیه چه اتفاقی میافتد؟

ما فرایند پیگیری اختصاص یافته ای داریم. پس از شش ماه، رفتار فرد در شش ماه گذشته را بررسی می کنیم. ما توقع نداریم رفتار فرد عالی باشد، بلکه انتظار داریم بهتر شده باشد.

* شما تغییر رفتار افراد را بسیار سرراست نشان میدهید.

تغییر ادراک از تغییر رفتار بسیار سختتر است. هر چقدر به یک فرد نزدیکتر باشید، کمتر باور می کنید که بدبین ترین افراد کسانی هستند که با شما زندگی میکنند. در خانه توی صورتتان و در محل می کار پشت سر شما به شما میخندند.

* آیا تفاوت های فرهنگی به طور کلی تأثیری بر روی اثربخشی روش مربیگری شما دارند؟

نه. هر چقدر در سازمان ها بالاتر بروید، کمتر با تفاوت های فرهنگی روبه رو می شوید. چقدر ام بی ای های سی و پنج ساله با هم تفاوت دارند؟ آنها در طول جهان مسافرت و کار کرده اند و پیشینه ی تحصیلی خوبی دارند.

یک مربی سنتی خودش را به عنوان یک متخصص معرفی می کند. ما این کار را انجام نمی دهیم و این خودش یک تفاوت است. این یک برنامه ریزی زندگی یا مربیگری شغلی نیست. بیشترین درخواستها برای مربیگری برای تغییر رفتار است و این چیزی است که به آن علاقه مند هستیم.

* آیا مربیان تنها روانشناسان برجسته ای نیستند که به مشکلات و کمبودهای مدیران اجرایی گوش میدهند؟

در مشاوره، این روند ممکن است بیست سال طول بکشد، اما ما علاقه ای به مسائل روانی افراد نداریم. ما فقط به رفتار آنها در محل کار اهمیت می دهیم.

* آیا مربی تنها یک شنونده است؟

من شنیده ام که مردم می گویند یک مربی بزرگ هیچ دستور کاری ندارد. این مسخره است.

در مقالات میگویند که مربی شنونده ی خوبی است. هیچ پژوهشی برای تایید این مساله وجود ندارد. یک مقاله در مورد من نوشته است که ژن همدلی من در هنگام تولد حذف شده است. این کار برای ایجاد علاقه ی ممکن را با مشتریانم می گذرانم.

.

منبع :www.sefidak.com

منبع : بخش بیوگرافی آکاایران
برچسب :